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从卖面包到教人做面包 吴宝春“大师傅vs.小总经理”的冲突两难 - 财经 - 中时新闻网
发布者:张国荣浏览次数:

“不要叫我董事长!叫我师傅。”当我们与吴宝春打招呼,称呼他吴董,他立刻制止,紧接著说:“今年我卸下总经理了,回归师傅角色。”

全台拥九个销售据点、掌管年营收上亿元事业,吴宝春可说是台湾最知名的面包师傅,他不仅打造最具国际知名度的本土面包品牌,更引领高价面包潮流。

原先,身兼公司董事长和总经理的他,近期正式交棒,由负责品牌再造的执行副总经理邱一新升任总经理,负责企业营运,吴宝春则专注研发工作。

起初这趟采访,是为了吴宝春的新计划而来。4月底,他与全台最大课程平台Hahow合作,成立在线烘焙学院授课;在线下,则和DIY教室“自己做烘焙聚乐部”合资成立新事业,在原有的台北远百信义店内提供手做面包服务。

自觉不适合当管理者

错过市场流行、因疫情亏损

从线下卖到在线、从卖产品到卖体验,其间的摸索,不仅是公司转型,就连他自己的角色定位也转了型。

“我不适合在这位子(总经理),我容易感情用事,用师徒间搏感情的方法来领导团队,这是不对的……,我也很努力学,但是很难,我已经努力10年了。”他自剖,当上总经理,对管理太过天真。

比如,他开业界之先,让师傅担任店经理,掌管营运。“但这是错误的事,很难!造成师傅的痛苦,他不知道怎么做,等于瞎子摸象!”

不仅营运没跟上,也忽视市场变化。“过去我任内,把重心放在生产,但这跟消费者的需要是背离的。”他解释,厨房出身的他,习惯躲起来做事,不懂得观察市场,比如,市面正流行肉桂卷,但是等他们推出时,竟晚了同业两年,“我们慢半拍了,不够敏锐,这是警讯!”

去年的一波疫情,让吴宝春的危机感达到颠峰。眼看消费者不上门,他们推出外送面包、在线商城等促销来救急,去年营收仍下滑2成以上。摊开财报,本业面包产品甚至亏损,内部士气陷入低迷。

换人接手营运

让师傅打开脑袋与行销对话

“如果不做出改变,5年后,必死无疑。”邱一新解释,该公司近年遭受品牌老化、年轻客流失等冲击,当吴宝春光环褪去,加上后疫情时代,在家手做面包成趋势,此时,得重新定义自己,否则就会被淘汰。

拥有媒体背景的邱一新,近年将台北信义旗舰店定位为世界面包故事馆,举办沙龙讲座;将远百信义店定义为尖叫面包店,抢先贩售具惊喜感的新品,让面包店不只卖面包,更像是内容策展。

如今接手总经理,他与吴宝春专业分工。由后者坐镇研发,把关品质,前者负责营运,推动组织改造、品牌定位等工程。

首先,邱一新将各店经营交由总公司营运经理负责,让师傅回归原先生产工作,同时间,他重新规画研发流程,并开创在线课程和线下体验店。

这目标是,让公司从过去的产品思维,转变为用户思维,透过理解用户需求,提供多元服务。但是贴近市场,与该品牌强调的职人精神,是否会违背?

邱一新认为,不会违背,而是加分。他解释,过去该公司的产品研发很单纯,师傅研发什么,就卖什么,但现在,他们倒过来思考,由总公司的行销人员协助师傅研发,产品上市前,师傅还得与行销开会,双方取得共识,才能过关。

很难想像,以前在公司,一切师傅说了算,但是现在,有人会对师傅大胆提问:“为什么要做这个面包?你的诉求是什么?”邱一新解释,这是为了让研发、生产和行销彼此对话,但他坦言,要师傅解释“为什么”,这谈何容易,为此,他找来行销学老师来上课,鼓励师傅阅读文化书籍,就是为了打开脑袋。

他认为,唯有在面包的食材选用、口味研发上注入文化面的思考,才更能彰显职人精神。去年底,他们推出茶主题的面包策展活动,搭上近年茶文化风潮,光是一款伯爵蔓越莓贝果,就热卖5千个。

而今年起推展在线和线下课程,就是要进一步取得职人精神的话语权。在线课程,由吴宝春开课,后续其他师傅也有机会上阵;至于开在门市里的线下体验课,消费者以平板学习,食材、面包制程技术,由该公司提供,并由店员指导。

未来领导挑战

转型须留意不信任危机

即便这些改变,距离要创建数码会员、甚至集成成新零售事业,还有一段路要走,但吴宝春认为,这是接近消费者、理解用户需求的关键一步。

不过,对师傅来说,当习以为常的研发流程被改变了,甚至是原有的工作环境,加入了消费者的体验空间,恐怕引发自有价值定位的冲突。

一名烘焙业同业提醒,工艺面包店的灵魂在于师傅,尤其吴宝春又是带领旗下师傅的关键,一旦吴宝春的角色转变,又急著推展新事业,势必得留意交接的细致,避免产生内部的不信任危机。

元智大学管理才能发展与研究中心主任吴相勋认为,这是组织转型阶段常陷入的“大师傅vs.小总经理”的冲突两难,过去,师傅的权力较大,但如今得要配合整体行销而调整脚步,总经理在创建新制度、发展新事业的同时,得留意对话空间,双方针对组织的愿景、使命、策略、目标重新梳理,才能往下个进程。

站在师傅的角度,对这转型必定疑问重重。比如,当原本的店面空间让给了体验课程,该怎么证明,这对整体销售会加分?又如在线课程,如何能有效导流到既有门市?“新事业的相关性和串联,得要更紧密。”吴相勋提醒。

对此,邱一新坦言,这是组织优化时的改变阵痛期,目前他最大任务,就是不断沟通、再沟通,“我们就是做中学。”

吴宝春倒是对此很乐观,他用自己不断转型的经验谈,和师傅对话,试著让逾200名员工跟上脚步,“公司本来就是不断变革,况且,我不是卸下责任,公司成败还是我承担,我是最大承担者。”

《商业周刊1746期》

(中时新闻网)